最后，建立有效的激励机制。一套良好的激励考评制度有利于调动团队的积极性。可以将责任、业绩、效率和奖励捆绑在一起，实现项目的最终目标。

　　二、铁路工程项目管理人员管理水平分析及对策

　　目前项目管理人员铁路建设及管理知识匮乏。进入铁路市场以来，项目部不断加强对铁路管理知识的学习，但仍有了解不够深入的地方，在今后工作中需要进一步加强学习。协作队伍缺乏自我保护主动性和维护良好施工环境的自觉性，需要进一步加强安全文明施工意识的教育。

　　一是以人为中心，优化施工现场全员的素质。现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。庞杂的施工现场、众多的工种和岗位、越来越短的工期以及不断压缩的管理层，使得我们不可能做到时时监督、处处检查。因此，优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用，重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。

　　二是以班组为重点，优化企业现场管理组织。班组是企业现场管理的保证。班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，所以我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理的承担者。抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。因此，优化施工现场管理组织必须以班组为重点。

　　三、铁路工程项目管理的效益水平分析及对策

　　对每一项工程，施工企业在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，公司再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行测算。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险(如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等)，项目承担管理风险(如返工损失、工期拖延及被业主索赔等)，然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理责任状作为考核项目的基础。一旦项目目标确定，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划、有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从人工费、材料费、机械使用费、项目管理费用等方面入手。通过分析，总结出提高工程管理效益水平的3个方面的内容：

　　(一)成本管理方面

　　项目部制定了详细的成本控制实施细则，将工程成本按预算控制、技术保障、生产管理、财务核算4个环节控制，即按照定额及工程实际确定目标成本，将目标成本尽可能详细分解到每道工序或分项工程中;对各相关部室进行交底，由各部室进行方案比选优化，做出可行的技术保障措施及降耗措施，在生产管理上严把物资、设备、人员3道关口，合理组织、严格落实保障措施;每道工序或分项工程完成后汇总至计财部，由计财部按旬、月、季、年进行核算，如在施工期间发生成本不正常波动，立即分析原因，采取措施，保证成本控制在目标之内。同时，加强财务资金管理力度，在日常的财务收支管理中坚持收支两条线，资金支付手续完善，使用计划安排适当，极大地提高了资金的使用效益。

　　(二)物资管理方面

　　物资管理严格执行该铁路项目筹备组和指挥部的有关文件精神，甲控物资采购严格按照业主和指挥部的文件要求，进料完全控制在甲控物资的范围内。同时，在物资的采购过程中做到货比三家，保质保量，严格控制物资的消耗成本;加强物货的质量跟踪管理，严格按照ISO9000的标准执行。另外，还要重点抓好物资需求计划的提报，严格执行限额领料制度，加强生产一线班组的用料管理和储备管理，及时了解掌握生产现场的物资存量，为施工生产提供足够及时的物资保证。在设备管理方面，项目部对自有设备及租赁设备统一管理，严格持证上岗制度，在每台设备上放置操作规程及安全使用规则牌，成立机械修理维护班，制定设备保养维修计划，定期对机械设备

上一页  [1] [2] [3] 下一页